Optymalizacja, to znalezienia najlepszego rozwiązania z punktu widzenia określonego kryterium. W przypadku procesów biznesowych najczęściej stosowanymi kryteriami są: wartość dodana dla klienta oraz koszty. Najprościej można to ująć: "Zasoby poświęcamy na to co, ma największą wartość dla klienta". Na przykład, ekspertyzę w danej sprawie może sprawdzać nawet kilku pracowników (specjalista, kierownik, naczelnik, dyrektor itd.), ale klient gotów jest zapłacić za pracę tylko tego, który to przygotował. Dlaczego klient ma płacić za sprawdzanie przez kilka osób tego, co powinno być zrobione od razu dobrze?. Co daje to, że zamiast kontroli jakości wprowadzono rozbudowano sposób akceptacji, który kosztuje i jednocześnie nie gwarantuje jakości?

Optymalizacja procesów, to nie jednorazowy akt twórczy najzdolniejszych, ale codzienność wszystkich pracowników. Bez zmiany sposobu zarządzania z funkcjonalnego na procesowe nawet najlepsze pomysły "ugrzęzną" w hierarchii, biurokracji, formalizmie itp. Istotą zarządzania procesowego jest to, aby nawet najmniejsze usprawnienia były codziennością niż to, aby wielkie idee były od święta. Obrazuje to poniższy schemat (czerwone pola, to podejście typowe dla zarządzania funkcjonalnego, a niebieskie dla procesowego). 
Zarządzanie procesowe vs funkcjonalne
W każdej organizacji wykonuje się setki a nawet tysiące działań. Nie jest możliwym usprawnienie ich wszystkich jednocześnie. Należy dokonać wyboru. Ale na jakiej podstawie? Najczęściej jest nią poniesiony nakład pracy (istotna część kosztów). Przed przystąpieniem do właściwej pracy należy zatem: zidentyfikować zadania, sprawdzić jakie pochłaniają zasoby, wybrać te najbardziej obciążające pracą, uporządkować w procesy (opisać w formie diagramów), zmierzyć pracochłonność poszczególnych działań oraz czas dostarczenia kluczowych produktów bądź usług - dopiero wtedy mamy podstawy do racjonalnej optymalizacji. Kolejność tą przedstawia poniższy schemat.
Przebieg optymalizacji procesów
Opisując i mierząc szczegółowo procesy możemy wyznaczyć działania najbardziej obciążające pracą oraz "ścieżkę krytyczną". Można w ten sposób wskazać miejsca, których zmiana w największym stopniu poprawi efektywność procesu. Ogólne rekomendacje mówią o tym, aby: działania znajdujące się na "ścieżce krytycznej" usuwać, upraszczać bądź wykonywać równolegle z innymi (krótszy czas realizacji), działania najbardziej obciążające pracą usuwać bądź upraszczać (mniejsze obciążenie pracą), inny niż standardowy tryb postępowania ograniczyć do wyjątków (poszerzyć "wąskie gardło"). Uproszczony przykład, w jaki sposób analizuje się poszczególne procesy przedstawia poniższy schemat.
Analiza procesu na potrzeby optymalizacji

Analiza zebranego materiału pozwala policzyć (w godzinach i etatach) zapotrzebowanie na pracę poszczególnych procesów i związane z tym obciążenie pracą poszczególnych zespołów bądź stanowisk zarówno dziś, jak i po wprowadzeniu zmian (prognoza na jutro). Różnica między nimi, to spodziewany efekt (cel) optymalizacji. Patrz schemat poniżej.
Prognozowanie efektów zmian

Przedstawione rozwiązanie jest techniką analizowania procesów w celu poprawienia ich efektywności. Może być zatem wykorzystane do jednorazowej analizy wybranych procesów, jak również poszerzone o szkolenie pracowników tak, aby w przyszłości mogli samodzielnie analizować kolejne obszary działalności firmy oraz dokonywać cyklicznych przeglądów procesów.